多くのマネージャーは自分がコーチングしていると思っています。研究はそうではないと言います。

マネージャーに「チームをコーチングしていますか?」と尋ねると、ほぼ全員が「はい」と答えます。彼らのチームに「コーチングを受けていると感じますか?」と尋ねると、肯定の数は急激に下がります。ギャップは不誠実から来るものではありません。多くの組織はコーチングが実際にどのように見えるかを明確に定義してきていないため、マネージャーは「コーチングのように感じるもの」（アドバイスを与える、問題を解決する、自分の経験を共有する）にデフォルトで戻り、それでよしとします。

アドバイスのワナ

ほぼすべてのチームに馴染みのあるパターンがあります。メンバーが問題を抱えてマネージャーのところに来ます。マネージャーは30秒ほど聞き、自分の経験から状況を認識し、解決策に飛び込みます。会話は5分で終わり、マネージャーは助けたと感じて去ります。メンバーは答えを得て去りますが、新しい能力は何も身についていません。

この種の会話はコーチングというよりコンサルティングであり、その違いは多くのL&Dチームが認識している以上に重要です。

職場のコーチング研究のメタ分析は、コーチングがスキル開発と、自信や自己効力感のような感情的成果の両方に意味のあるプラスの効果を生むことを発見しました（Jones et al., 2016）。研究が浮かび上がらせた決定的な詳細は、効果が最も強かったのは、コーチングが解決策を届けることではなく、従業員自身の問題解決能力を育てることに焦点を当てていたときだということです。マネージャーが質問する立場から答えを与える立場に移った瞬間に、発達への影響が落ちます。

多くのマネージャーがコーチングと呼んでいるものは、実際にはコーチングが機能することを妨げているものです。

マネージャーが本当にコーチングしたときに何が変わるか

マネージャーのコーチング・スキルに関する研究は、本物のコーチングと、多くのマネージャーがデフォルトで戻るアドバイス提供を分ける、5つの異なる次元を特定しました（Park et al., 2020）。研究は、マネージャーがこれらのスキル（オープンなコミュニケーション、チーム的アプローチ、人を尊ぶこと、曖昧さの受容、ファシリテーション）を本気で実践したときに、それが従業員の個人的学習と組織コミットメントに直接の効果を持つことを発見しました。

すべてのL&Dの専門家の注意を引くべき部分は、コミットメントへの効果が直接だけではなかったことです。それは個人的学習を通じて流れていました。マネージャーから本当に学んでいると感じた従業員が、その結果として組織により強くコミットするようになったのです。残るよう言われたからではなく、成長していたから。

これが多くのコーチング・プログラムが完全に見逃しているROIの物語です。マネージャーが研修に参加したかどうかを測定しています。本来は、従業員が学んでいるかどうかを測定すべきなのです。

今四半期に変えるべき3つのこと

コーチング哲学ではなく、コーチング行動を定義してください。マネージャーに「コーチング・マインドセットを採用しろ」と言うのをやめて、何をすべきかを正確に伝えてください。何かアドバイスを提供する前に、ひとつ自由質問をする。応答する前に、従業員が言ったことを要約する。試したことについて1週間以内にフォローする。行動は訓練可能です。マインドセットはそうではありません。

従業員側から測定してください。次のエンゲージメント・パルスにひとつ質問を加えてください。「上司は私が新しいスキルを開発するのを助けてくれます。タスクを完了するだけではなく。」60%未満が同意するなら、あなたのコーチング・プログラムは実践ではなくラベルです。

マネージャーに「答えを持たないこと」の許可を与えてください。アドバイスのワナが続くのは、マネージャーが自分の価値はチームより多くを知っていることから来ると信じているからです。組織ができる最も強力なコーチング介入は、マネージャーに「わからない、一緒に把握しよう」と声に出して言う明確な許可を与えることです。

ここに戻ってくる場所

コーチングをうまくやる組織は、それを開始日と終了日のあるプログラムとして扱うのではなく、マネージャーがチームと相互作用する基本的な期待として扱います。誰かが何かを把握しようとしているすべての会話に、毎日、すべての方向に組み込みます。

関連して、フィードバック自体をより効果的にする方法について考えているなら、フィードバックを求めるのをやめて、共有するのを始めるべき理由について書きました。これがこの研究が浮かび上がらせ続けるコーチングのギャップに直接つながります。

マネージャーが答えを与えるのと同じくらい質問をするようになったら、あなたの組織で何が変わるでしょうか?

よくある質問

Q: コーチングは実際に従業員のパフォーマンスを改善しますか?

はい。Jones et al. (2016) によるメタ分析は、職場のコーチングがスキル開発と、自信や自己効力感のような感情的成果の両方に有意なプラスの効果を持つことを発見しました。鍵となる発見は、効果が最も強かったのは、コーチングが解決策を届けることではなく、従業員自身の問題解決能力を育てることに焦点を当てていたときだということです。

Q: コーチングと、ただ良いアドバイスを与えることの違いは何ですか?

コーチングはコーチされている人の中に能力を築きます。アドバイスは今日の問題を解決する答えを届けますが、明日の問題を解決する従業員の能力は育てません。Jones et al. (2016) のメタ分析は、マネージャーが質問する立場から答えを与える立場に移った瞬間に、発達への影響が落ちることを示しました。

Q: マネージャーが実際に効果的にコーチングしているかをどう測定しますか?

最も信頼できる測定は、マネージャーの自己評価ではなく、従業員の視点から来ます。Park et al. (2020) は、マネージャーのコーチング・スキルが従業員の個人的学習成果を直接予測することを発見しました。直属の部下の60%未満が「上司が新しいスキルを開発するのを助けてくれる」と言うなら、コーチング・プログラムは機能していません。

Q: マネージャーが上手にコーチングすると、なぜ従業員のコミットメントが上がるのですか?

Park et al. (2020) は、コミットメントへの効果が直接ではないことを発見しました。それは個人的学習を通じて流れます。マネージャーとのやり取りから本当に成長していると感じる従業員は、その結果として組織により強くコミットします。彼らは残るよう言われたから残るのではなく、能動的に発達しているから残るのです。