ほとんどのマネージャーは自分がコーチングしていると思っている。研究はそうではないと言っている。

私がファシリテートするマネジメント研修のほぼすべてで気づくことがあります。マネージャーに「チームにコーチングをしていますか？」と聞くと、ほぼ全員が「はい」と答えます。ところがチームメンバーに「コーチングされていると感じますか？」と聞くと、その数字は急激に下がります。

マネージャーが嘘をついているわけではありません。ほとんどの組織が「コーチングとは実際に何をすることなのか」を明確に定義してこなかったからです。だからマネージャーはコーチングらしいと感じること（アドバイスをする、問題を解決する、自分の経験を共有する）をデフォルトで行い、それで終わりにしてしまいます。

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アドバイスの罠

繰り返し目にするパターンがあります。チームメンバーがマネージャーのところに問題を持ってきます。マネージャーは30秒ほど聞いて、自分の経験から状況を把握し、すぐに解決策を提示します。会話は5分で終わります。マネージャーは「役に立てた」と満足して去ります。チームメンバーは答えを手に入れますが、新しい能力は何も身についていません。

それはコーチングではありません。コンサルティングです。そしてこの違いは、多くのL&Dチームが認識している以上に重要なのです。

職場コーチング研究のメタ分析によると、コーチングはスキル開発と、自信や自己効力感といった情意的な成果の両方に対して、意味のあるポジティブな効果を生み出すことがわかっています[1]。しかし、この研究が明らかにした決定的な点があります。コーチングの効果が最も高かったのは、社員自身の問題解決能力を育てることに焦点を当てた場合であり、解決策を与えた場合ではなかったのです。マネージャーが「問いかける」から「答えを与える」にシフトした瞬間、育成効果は低下します。

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マネージャーがコーチングと呼んでいる行動のほとんどは、実はコーチングの効果を妨げているものです。

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マネージャーが本当にコーチングすると何が変わるのか

マネジメントコーチングスキルに関する研究では、本当のコーチングと、多くのマネージャーがデフォルトで行うアドバイス型の対応を分ける5つの明確な次元が特定されています[2]。この研究によると、マネージャーがこれらのスキル（オープンなコミュニケーション、チームアプローチ、人への敬意、曖昧さの受容、ファシリテーション）を本当に実践した場合、社員の個人的な学びと組織へのコミットメントに直接的な効果がありました。

L&Dの専門家なら注目すべきポイントがあります。コミットメントへの効果は直接的なものだけではありませんでした。個人的な学びを通じて流れていたのです。つまり、マネージャーから本当に学んでいると感じた社員は、その結果として組織へのコミットメントが高まっていました。「辞めるな」と言われたからではありません。成長を実感していたからです。

これこそ、ほとんどのコーチングプログラムが完全に見落としているROIのストーリーです。マネージャーが研修に参加したかどうかを測定しています。本来測定すべきなのは、社員が学んでいるかどうかです。

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今四半期で変えるべき3つのこと

1. コーチングの哲学ではなく、コーチングの行動を定義する。マネージャーに「コーチングのマインドセットを持ちましょう」と言うのをやめて、具体的に何をすべきかを伝えましょう。アドバイスを出す前にオープンな質問を1つする。返答する前に相手が言ったことを要約する。1週間以内に、相手が試したことについてフォローアップする。行動はトレーニングできます。マインドセットはできません。

2. 社員側から測定する。次のエンゲージメントパルスに1つ質問を追加してください。「私のマネージャーは、タスクの完了だけでなく新しいスキルの開発を助けてくれる。」同意が60%未満であれば、あなたのコーチングプログラムは名前だけで、実践にはなっていません。

3. マネージャーに「答えを持たなくてもいい」という許可を与える。アドバイスの罠が続くのは、マネージャーが自分の価値はチームより多く知っていることにあると信じているからです。組織ができる最も強力なコーチング介入は、マネージャーに「わかりません、一緒に考えましょう」と言う明確な許可を与えることです。

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コーチングを正しく実践している組織は、それをプログラムとして扱いません。マネージャーがチームと接する際の基本的な期待値として扱っています。たまにではなく。公式な育成面談の時だけでなく。毎日、誰かが何かを解決しようとしているすべての会話の中で。

もしマネージャーが答えの倍の数の問いかけをしたら、あなたの組織は何が変わるでしょうか？

よくある質問

Q: コーチングは実際に社員のパフォーマンスを向上させるのでしょうか？

はい。Jones et al.（2016）のメタ分析では、職場コーチングがスキル開発と、自信や自己効力感といった情意的な成果の両方に有意な正の効果をもたらすことが確認されています。重要な知見は、コーチングの効果が最も高かったのは、解決策を与えるのではなく、社員自身の問題解決能力を育てることに焦点を当てた場合だったということです。

Q: コーチングと「良いアドバイスをする」ことはどう違うのでしょうか？

コーチングはコーチングを受ける人の能力を育てます。アドバイスは今日の問題を解決する答えを届けますが、明日の問題を解決する社員の力は育ちません。Jones et al.（2016）のメタ分析では、マネージャーが「問いかける」から「答えを与える」にシフトした瞬間、育成効果は低下することが示されています。

Q: マネージャーが本当に効果的にコーチングしているかどうか、どうやって測定すればよいでしょうか？

最も信頼できる指標は、マネージャー本人の自己評価ではなく、社員側の視点から来るものです。Park et al.（2020）は、マネジメントコーチングスキルが社員の個人的な学びの成果を直接予測することを示しています。直属の部下の60%未満しか「マネージャーが新しいスキルの開発を助けてくれる」と答えないなら、コーチングプログラムは機能していません。

Q: マネージャーが上手にコーチングすると、なぜ社員のコミットメントが高まるのでしょうか？

Park et al.（2020）は、コミットメントへの効果は直接的に起きるのではないことを明らかにしています。個人的な学びを経由して流れているのです。マネージャーとのやり取りから本当に成長していると感じる社員は、その結果として組織へのコミットメントが高まります。「辞めるな」と言われたからではありません。成長を実感しているからです。