優秀な人材を失わせているリーダーシップのギャップ

インクルーシブ・リーダーシップは、最近の研究で特定された、社員の創造性・発言行動・定着率に関する最も強力な組織的予測因子です。Li et al.（2024）による105の研究・約40,000人の社員を対象にしたメタ分析では、インクルーシブ・リーダーシップが、タスクパフォーマンス、革新的行動、離職率の低下を、いかなる単一のマネジメントスタイルや性格特性よりも一貫して予測することが示されています。

書類上はうまくいっているように見えるチームがあります。マネージャーはまともで、マイクロマネジメントをするわけでもなく、むしろ好かれていたりもする。でも何回かミーティングに同席すると、あるパターンが浮かび上がってきます。いつも同じ3人が発言し、それ以外のメンバーは静かに「作業をこなすモード」に入っている。新しいアイデアもなければ、異議もない。ただ仕事を片付けているだけ。

多くのリーダーはこれを性格の問題だと片付けます。「おとなしい人もいるからね。」確かに、そういう面もあるかもしれません。でも私が思うに、実際に起きていることは内向性よりもっと構造的に興味深い何かであり、そしてずっと改善可能なものです。

誰もが見覚えのある症状

このチームを見たことがあるでしょう。公式にはコラボレーティブでオープンな文化を掲げていますが、実際には発言が重視されるインナーサークルと、何かを提起してもどこにもつながらないと学んでしまったその他大勢の人たちがいます。有害というわけではありません。表面上はまったく問題ないように感じられることもあります。問題は「起きていないこと」の方です。創造性、リスクの早期発見、全員を3ヶ月の無駄な方向から救えたかもしれない意外な発想。そういったものが出てこない。

チームがエンゲージメントを失っているのは、福利厚生や給与や通勤のせいではありません。リーダーシップの在り方が、静かに「あなた固有の視点は求められていない」というメッセージを伝えてしまっているからです。

隠れた原因

ここが、多くのリーダーシッププログラムがまだ間違えている部分だと思います。

2024年に発表されたメタ分析では、105の独立したサンプル、合計約40,000人の従業員を集め、タスクパフォーマンス、創造性、社員の発言行動、定着率といった成果を実際に予測するものは何かを調べました。答えはカリスマ性でも特定のマネジメント哲学でもありませんでした。具体的にはインクルーシブ・リーダーシップであり、そしてそれが機能するメカニズムは「心理的安全性」でした。（Li et al., 2024）

また、エチオピアと韓国のICT専門家を対象とした別の国際比較研究では、放任主義的な「チームを信頼して任せる」アプローチ、研究者が「レッセフェール型リーダーシップ」と呼ぶものが、両国においてタスクパフォーマンスの負の予測因子であることがわかりました。中立ではありません。マイナスです。（Gemeda & Lee, 2020）

つまり、チームに干渉しないことが敬意だと思っているマネージャーは、知らず知らずのうちに、自分が絶対に望まないはずのエンゲージメントの低下を引き起こしていることが多いのです。これは正直、向き合うのが辛い事実です。だからこそ、はっきりと言うことに意味があると思います。

「帰属意識」と「独自性」のギャップ

ここで、このテーマへの見方を変えてくれる概念を紹介します。Amy Randelらの研究者が2017年に明らかにしたのは、職場におけるインクルージョンには実は2つの明確な要素があるということです。帰属意識（belonging）と独自性（uniqueness）です。（Randel et al., 2017）

帰属意識とは「ここにいていいんだ」という感覚。独自性とは「あなたが持ってきてくれるものこそ、まさに私たちが必要としているものだ」という感覚です。

ほとんどのチームは最初のものについては、それなりにうまくやっています。2つ目こそ、リーダーが静かにボールを落としていることに気づかない部分です。なぜなら、その人はまだ出社し、仕事をこなし、データ上は「エンゲージメント」しているからです。でも内面では、誰にも求められていないと感じて、自分の考えをフルに持ち込むことをやめてしまっています。

私にとってしっくりくる例えはディナーパーティーです。招待されて、食事を出されて、形式上はインクルードされている。それなりに楽しい時間を過ごせます。でも、誰かがわざわざ探してきて「ちょっと待って、この人に会ってほしいの。あなたがずっと考えていたことと、まさに同じことに取り組んでいる人なんだ」と言ってくれる。この2つの体験のうち、また行きたいと思わせるのはどちらでしょうか。もう一方は、ただ参加しただけです。

数字で見る重要性

Li et al. のメタ分析では、インクルーシブ・リーダーシップが以下のすべてを予測することがわかりました。タスクパフォーマンス、組織市民行動、革新的行動、創造性、社員の発言行動、そして離職意向の低下。これは40,000人、105の研究を横断した結果です。

45の多様な公共セクターチームに属する293人の従業員を対象とした研究では、インクルーシブ・リーダーシップが、チームの多様性とインクルーシブな風土との間の負の関係を積極的にモデレートすることが明らかになりました。つまり、多様なチームのメリットは、リーダーシップが適切な条件を整えて初めて実現するのです。（Ashikali et al., 2020）

これはダイバーシティ施策ではありません。オペレーション戦略です。もしそのように捉えていないのであれば、目の前にある本来のパフォーマンスを活かしきれていないと私は思います。

具体的に何をすべきか

私は「もっとインクルーシブになりましょう」としか言わないアドバイスにアレルギーがあるので、具体的に提案します。

次の1on1の前に、1つ書き出してみてください。その人の思考の仕方について、明確に「この人ならでは」と言えるものは何か。他の人が見逃す角度をどこで捉えているか。その人の貢献を「代替可能」ではなく「かけがえのないもの」にしているものは何か。そしてそれを、声に出して本人に伝えてください。「いい仕事だね」ではなく、「前のプロジェクトであなたが指摘したこと、他の誰も気づかなかったよね。ああいう考え方をもっと聞きたいんだ」と。

次のチームミーティングで、「他に何かありますか？」を具体的な問いに置き換えてみてください。例えば「進む前に、〇〇さんの意見を聞きたい。私たちにはない文脈を持っているから」と。些細なことに聞こえるかもしれません。でも、そうではありません。

直近の5つの意思決定を振り返って、実際に方向性を形作ったのは誰かを考えてみてください。その場にいた人ではなく、本当に結果に影響を与えた人です。そのパターンは、ほとんどのフィードバックツールよりもあなたのリーダーシップスタイルについて多くを教えてくれます。（もちろん360度評価もおすすめしますが、それはまた別の話。）

自分のことを「放任型のリーダー」と呼んでいるなら、少し掘り下げてみてください。「チームが自分の仕事をオーナーシップを持ってやることを信頼している」と「一人ひとりの固有の価値を能動的に引き出すほどには存在できていない」の間には、大きな違いがあります。どちらがより高いパフォーマンスと相関し、どちらがそうでないかは、研究がかなり明確に示しています。

残る問い

この研究が繰り返し私に突きつけるのは、全般的に「安全」な環境を作ることと、一人ひとりに「あなたの世界の見方がこの仕事にとって重要なんだ」と能動的に感じさせることの間にあるギャップです。これらは2つの異なるリーダーシップの課題であり、ほとんどのプログラムは最初のものしかトレーニングしていません。

2つ目の方が難しい。自分のチームメンバーを本当に知ることが求められます。ただマネジメントするだけではなく。

あなたのチームで、その人ならではの視点を最近意識的に引き出せていない人は誰ですか？ それはおそらく、会話をする価値のあるきっかけです。

このような取り組みがリーダーシップチームに役立つと感じたら、Peak Potentialではまさにこうしたギャップに焦点を当てたワークショップを設計しています。お気軽にご相談いただくか、チームワークショップのオプションをご覧ください。

よくある質問

Q: インクルーシブ・リーダーシップとは何ですか？そして実際にパフォーマンスに影響するのでしょうか？

インクルーシブ・リーダーシップとは、チームの一人ひとりが「ここに属している」と感じると同時に「自分固有の視点が重要視されている」と感じられるよう、能動的に働きかけるリーダーシップスタイルです。Li et al.（2024）は105の独立したサンプル・約40,000人の社員を対象としたデータを統合し、インクルーシブ・リーダーシップがタスクパフォーマンス、創造性、社員の発言行動、革新的行動、そして離職意向の低下を予測することを明らかにしました。

Q: チームが有能であれば、放任型のマネージャーで十分ではないでしょうか？

研究はこの点について明確です。Gemeda and Lee（2020）はエチオピアと韓国のICT専門家を調査し、レッセフェール型リーダーシップが両国においてタスクパフォーマンスの負の予測因子であることを発見しました。中立ではありません。マイナスです。チームを信頼することと、メンバーをそっとしておくことは、まったく異なります。

Q: 職場における「帰属意識」と「インクルージョン」はどう違うのでしょうか？

Randel et al.（2017）は、インクルージョンには実は2つの明確な要素があることを示しました。帰属意識とは歓迎され受け入れられているという感覚です。独自性とは、自分固有の視点と貢献がかけがえのないものだという感覚です。多くのチームは帰属意識についてはそれなりにうまくやっていますが、独自性の部分で静かにボールを落としています。だからこそ、技術的には「サポーティブ」な文化の中でも、エンゲージメントが低下することがあるのです。

Q: 多様なチームは自動的により良いパフォーマンスを発揮するのでしょうか？

それだけでは十分ではありません。Ashikali et al.（2020）は45の多様な公共セクターチームに属する293人の従業員を調査し、インクルーシブ・リーダーシップがチームの多様性とインクルーシブな風土との間の負の関係を積極的にモデレートすることを明らかにしました。多様なチームのメリットは、リーダーシップが適切な条件を整えて初めて実現するのです。インクルージョンを伴わない多様性は、ほとんどの組織が期待するパフォーマンス成果をもたらしません。