多くのプログラムが見落とす「アクション・ラーニング」の核心

「Action learning」という手法は、米国の経営幹部向けリーダーシッププログラムの63%に登場している。Marquardt et al. (2010) が引用した調査では、学習担当役員の77%がこの手法をリーダーシップ人材の育成における最大の推進力として挙げていることがわかった。しかし同じ研究が指摘するように、そして多くのプログラム設計者が見過ごしがちなのは、「action learning」と銘打たれているものの大半が、効果を生む肝心のメカニズムを欠いているという点だ。多くの組織は名称とフォーマットだけを取り入れ、実際に育成効果をもたらす部分を静かに切り落としてしまっている。

この手法が本来必要とするもの

「Action learning」とは、四つの具体的な条件のもとで成立する人材育成アプローチだ。真の利害を伴うリアルな組織的課題、多様な視点を持つ少人数のグループ、セッションとセッションの間にその課題に対して実際に取られる行動、そして答えを与えるのではなく問いを発することだけを役割とするトレーニングを受けたコーチの存在。Marquardt et al. (2010) はこの境界線を意図的に引いている。野外アドベンチャー、ケーススタディのディスカッション、構造化された内省を伴わない課題解決グループは、「action learning」として売り込まれていても、その定義には該当しない。

かつて私は、コーチングの要素は本来の学習活動に付随するものだと考えていた。学習を支える補助的な枠組みであって、その原動力ではないと。しかしその見方は研究によって変わった。コーチはオプションの機能ではなく、問題解決をリーダーシップ開発へと転換するメカニズムそのものだ。参加者が何に気づいているか、何を前提としているか、何を避けているかを問いかけながらグループを意図的に立ち止まらせる役割を担う人間がいなければ、グループは問題の解決策に最適化され、どのように解決したかから得られるはずの学びは顧みられないまま終わる。

これは重要な違いだ。組織における問題のほとんどは、最も知識が豊富な人物、あるいは最も自信を持って発言する人物によって解決される。「Action learning」は、必ずしも最も詳しいわけではない人々を育てるために、実際の状況のなかで自分の思考を言語化し、互いの前提に問いを向けることを求めるよう設計されている。

エビデンスが示すこと

Volz-Peacock et al. (2016) は世界中の数百の組織における「action learning」の実施状況を精査し、トレーニングを受けたコーチのもとで運営された場合、このアプローチが緊急性の高い組織課題を同時に解決しながらリーダーシップ能力を開発することを明らかにした。学習が業務と相反することはない。業務そのものがカリキュラムとなるのだ。

Leonard et al. (2010) は「action learning」の実際の効果を測定した21件の実証的研究を精査し、三つの成果に関する一貫したエビデンスを特定した。協働型リーダーシップやコーチング能力を中心とした幅広いリーダーシップスキルの開発、対立状況において統合的解決策を見出す能力の向上、そして特定の条件への高い感応性だ。最後の点に関しては、熟練したコーチの存在、率直な対話が可能な心理的安全性の高い環境、そして真の意味でのグループの多様性が、高い成果を上げた事例のほぼすべてに共通して見られた。

この最後の条件であるグループの多様性は、多くのプログラム設計において軽視されがちだ。参加者全員が同じ職能部門の出身であれば、第一回のセッションが始まる前から問いの質が限定されてしまっている。前提を最も効果的に揺さぶる問いかけは、本質的に異なる視点から物事を考える人々によってもたらされる。そしてそれは、実質的に同じ種類の仕事に従事する五人のグループには、設計上組み込むことができない。

プログラムが機能しなくなる三つの場面

組織が「action learning」という名称だけを採用し、その構造を伴わない場合、典型的に三つのことが起きる。

一つ目は、リアルな問題の代わりに模擬的な問題を使うことだ。模擬問題では利害が生まれず、利害がなければ参加者は学習プロセスから学ぼうとするのではなく、有能に見せることに最適化してしまう。グループが何を知らないか、何が政治的に難しいか、何が失敗するかもしれないかについての率直な対話は、結果が部屋にいる人々にとって本当に重要である場合にのみ生まれる。

二つ目は、小グループをプロジェクトチームとして扱うことだ。プロジェクトチームは成果の責任を共有するが、「action learning set」が共有するのは各メンバーの学習プロセスへの責任だ。それぞれの目的から生まれる会話は、まったく異なる様相を呈する。

三つ目は、この手法に特化したトレーニングを受けたコーチなしにセッションを運営することだ。優れたファシリテーターはプロセスを管理する。優れた「action learning」コーチが管理するのは内省だ。グループが何を生み出したかを問うのはファシリテーションの問いだ。プレッシャーのかかる状況で各自がどう反応するかについて何を気づいたかを問うのはコーチングの問いだ。研究が一貫して示すのは、リーダーシップ開発が宿っているのは後者のほうだということだ。

何を変えるべきか

参加者からではなく、問題から出発すること。正しい設計上の問いはこうだ。どの現実の組織課題が、職能横断的な視点から真に恩恵を受けるか、またその課題は参加者グループが最も開発を必要とする能力とどう重なるか。この重なりが適切な問題を特定する。コンピテンシーモデルを出発点として作り込んだシナリオへと逆算する設計は、前述の最初の失敗パターンを生む。

何よりも先に、コーチの役割に投資すること。Volz-Peacock et al. (2016) は明確に述べている。トレーニングを受けたコーチを置いた「action learning」は機能する。コーチなしでは、このアプローチは誠実なグループ討議に向かうものの、その成果が現場に転移しにくくなる傾向がある。組織内にその能力がまだなければ、内部で育成するか、外部との連携を図ることが、第一期コーホートの開始前に、プログラム設計の議論よりも先に行う価値のあることだ。

セッションとセッションの間に行動を組み込むこと。参加者は討議の準備をするのではなく、課題に関連する何かを組織のなかで実際に行っているべきだ。転移するリーダーシップの学びは、行われた実際の意思決定を内省することから生まれる。何をすべきかを予行演習することからではない。

多様性を意図的に設計すること。職能、階層、そして可能であれば地域も横断させること。ここでの多様性は単なる良い慣行ではない。それがそもそも内省を可能にする問いの質の源泉なのだ。

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リーダーシッププログラムを設計している担当者に問いかける価値のある質問がある。直近のコーホートの参加者が最後に組織のなかで実際に何かを行い、部分的に失敗し、そこから自分たちがプレッシャーのもとで実際にどう考えるかについて構造化された対話を持ったのはいつだったか。そのような経験がプログラムに含まれていないとすれば、それはエビデンスが支持する意味での「action learning」ではないかもしれない。

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よくある質問

「Action learning」とは何か。また、従来型のリーダーシッププログラムとどう異なるのか。

「Action learning」は四つの条件を軸に構築された体系的な人材育成手法だ。真の利害を伴うリアルな組織課題、少人数の多様なグループ、セッション間における実際の行動、そして指導ではなく内省に焦点を当てたトレーニング済みのコーチの存在。Marquardt et al. (2010) はこの区別を意図的に定義している。コーチによる内省を伴わずにこのラベルを使用している活動、すなわちシミュレーション、ケーススタディ、プロジェクトグループは、転移可能な育成効果を生む要素を欠いている。

なぜコーチの役割が「action learning」の有効性においてこれほど中心的なのか。

Leonard et al. (2010) は、「action learning」の成果に関する21件の実証的研究を通じて、熟練したコーチの存在が成功の最も一貫した予測因子の一つであることを明らかにした。コーチの役割は課題についてアドバイスを与えることではない。参加者が実際の状況のなかで何を前提とし、何を避け、何に反応しているかに気づくのに十分なだけ立ち止まれるよう問いを発することだ。そのような構造化された内省は、その状況を生み出す人間がいなければ、課題解決グループのなかに自然に現れることはない。

「Action learning」は、プログラム終了後にも活かせるリーダーシップスキルをもたらすのか。

Volz-Peacock et al. (2016) によるエビデンスのレビューは、正しく実施された場合にはそうであることを示唆している。多くのプログラム形式と比較して転移が強くなる傾向がある理由は、学習がはじめから現実の職場状況のなかで行われるからだ。真の組織的複雑性を乗り越えるなかで培われたスキルは、プログラムが特定的に備えていなかった状況で同様の複雑性が現れたときにも、アクセスしやすい状態で維持される傾向がある。

組織は「action learning」に使う課題をどのように選べばよいのか。

組織の複数の部門からの視点を真に必要とする現在進行中の課題で、率直な対話を引き出すのに十分な重要性を持ち、必要とされる思考が参加者グループの開発すべき能力と対応しているものを探すとよい。Marquardt et al. (2010) は、「action learning」を他の体験型プログラムと区別するのはまさに現実の組織成果に影響を与える実際の行動への固執であると指摘している。したがって、プログラムのために作り込んだ課題よりも、組織がもともと取り組むはずの課題を選ぶほうが、ほぼ常に優れた選択となる。