通訳が影の管理職になるとき

5か月前、ポルトガルの工場で働くキャリア初期の通訳者が、自分の仕事がどのようなものになったかについてRedditに投稿した。新たに東アジア人の経営陣が着任して以降、その通訳者は共通言語を持たない二つの文化の間を仲介し、部門間の調整を行い、採用の意思決定の場にも同席するようになった。経営陣からは「将来の管理職候補」と告げられたものの、肩書きも契約も、正式な権限も与えられていない。

「コミュニケーションの架け橋として位置づけられているが、成功するために必要な権限や明確さを欠いていることが多い。」

現地のチームはこの通訳者を脅威と見なし始めていた。外国人マネージャーたちは何かにつけてこの人物に頼っていた。橋の両端の道路を、誰も整備していなかったのである。

企業がこの役割を作り、そして放置する理由

二つの文化が一つの企業の中で衝突するとき、誰かが説明という仕事を担わなければならない。その仕事は実在し、絶え間なく続く。企業は通常、それができる人物を一人見つけ出す。たいていは最も若いバイリンガルの社員であり、肩書きも給与も変えないままその人物に責任を積み上げていく。

短期的にはこの論理は魅力的に映る。なぜなら橋渡し役は安価で済み、経営陣自身が向き合いたくない摩擦を未然に防いでくれるからである。構造的な問題は、会社にとって最も重要なコミュニケーション基盤を、書類上は誰からも尊重されていない役割の上に築いてしまっている点にある。

現地のスタッフから見れば、自分たちが知らないことを突然知るようになり、ノックもせずに役員室へ入っていく同僚に映る。外国人経営陣から見れば、ただの通訳である。実際の仕事、つまり会社を機能させ続けるという仕事を、誰も見ていない。

多様性に関する研究と、それを機能させるものについて

文化的多様性は、自動的にパフォーマンスを高めるわけではない。Stahl, Maznevski, Voigt, Jonsen（2010）がJournal of International Business Studies誌に発表したメタ分析では、108の研究と10,632のチームのデータを統合した結果、多様性のあるチームは均質なチームよりも多くのタスク・コンフリクトと多くの創造性の両方を生み出すことが示された。どちらの結果が優位になるかは、チームがコミュニケーションをどう扱うかにかかっている。

その後の研究では、レバーがさらに明確になっている。Buiらの研究（2019）はApplied Psychology誌で、コミュニケーションのオープンさこそが、多様性のあるチームを高いパフォーマンスを発揮するチームへと変換する要因であることを明らかにしている。人々が実際に自分の考えを口にできるチャネルが存在すること、そしてそのチャネルを安心して使える構造があることは、チームの性格や受けた研修の量よりも、パフォーマンスをより確実に予測する。

この二つの知見を合わせて読むと、Redditの通訳者が陥っていた状況が見えてくる。工場ではStahlが予測した通りのタスク・コンフリクトが生じており、通訳者はBuiがレバーと特定したコミュニケーションのオープンさを実現する仕事をしていた。しかしその仕事を意思決定に変換する権限は与えられていなかった。橋は架かっていた。両端の道路が整備されていなかったのである。

構造的失敗を、率直に名指しする

外国人経営チームを輸入し、それを機能させるために通訳者一人に依存する企業は、可能な限り安価な足場で、極めて高いリスクの実験を行っているのと同じである。研究が示すコストと利益の両方が生じる条件をすべて整えながら、そのレバーを、権限を与えることを拒んだ人物に置いている。

では、どうすればよいか

役割に名前をつけ、それに見合った報酬を払うこと。 会社全体のコミュニケーション基盤を担う仕事をしている人がいるなら、それを示す肩書きと、その価値を反映した報酬を与えるべきである。その時点で「通訳」という職務記述は虚構であり、現地のチームはその虚構を肌で感じている。

橋だけではなく、チャネルを整備すること。 Buiの研究は、コミュニケーションのオープンさをチームの構造的特性として扱っている。間に立つ一人の英雄では、それを代替できない。外国人マネージャーと現地チームが、すべての発言を一人の人間を経由させずに対話できるよう、定例の会話、意思決定のプロトコル、言語サポートを整備すべきである。

言語について、実際に何をするのかを決めること。 半年経っても現地の言語を話さない経営チームは、一つの選択をしており、そのコストは会社の残りの部分が吸収している。経営陣に本格的な語学研修を行うか、彼らの周りに専門の異文化チームを配置するかのいずれかである。今の取り決めは、単に請求書の支払いを先送りしているにすぎない。

もしあなたが通訳者であれば、自発的に引き受けるのをやめること。 自分がやっていることを記録に残し、これ以上一か月続ける前に、肩書きと権限を要求するべきである。会社はあなたが思っている以上にあなたに依存している。

FAQ

なぜこれは構造的な問題であり、単に悪いマネージャーの問題ではないのか？

外国人経営チームが、実質的な異文化インフラなしで現地の労働力に投入されるとき、同じパターンが業種も規模も異なる企業に跨って現れる。悪いマネージャー一人なら個別の物語で済む。何千もの企業に跨って繰り返されるパターンは、設計上の失敗である。

これは西洋企業における東アジア人経営陣に限った話なのか？

そうではない。文化的輸入の方向は問題ではない。同じ力学は、アジアの子会社に投入された西洋人マネージャーや、ラテンアメリカの買収先企業を引き継いだヨーロッパの経営陣にも生じる。一方が権力の言語を話し、もう一方が話さないという取り決めは、どれも同じ状況を生み出す。

今すぐ組織再編ができない場合、最も早い解決策は何か？

たとえ組織図の残りの部分はそのままであっても、橋渡し役となっている人物に正式な肩書きと、異文化プロセスに関する権限を与えること。その役割が何であるかを、現地チームに明示的に伝えること。可視化されるだけで、その人物の扱われ方は変わり、離職を招く反感も減少する。

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Sources

Stahl, Maznevski, Voigt & Jonsen (2010). Unraveling the effects of cultural diversity in teams. Journal of International Business Studies, 41(4), 690 to 709.

Bui, Chau, Degl’Innocenti, Leone & Vicentini (2019). The Resilient Organisation: A Meta-Analysis of the Effect of Communication on Team Diversity and Team Performance. Applied Psychology, 68(4), 621 to 657.

Reddit r/PortugalExpats. Early career translator slowly turned into “shadow manager” in a cross cultural factory.