なぜほとんどの「Action Learning」プログラムは実際にはリーダーを育てられないのか

昨年ご一緒したある人材開発リーダーが、自社のリーダーシップ研修のスライドを見せてくれました。そこには「Action Learning Cohort、Year 3」と書かれており、彼女はそれを誇りにしていました。ところが、ほどなくして本音を打ち明けてくれました。エンゲージメントも出席率も問題はない。けれども2年経った今、実際に変化したリーダーシップ行動を一つでも挙げられる人が誰もいない、というのです。

彼女のやり方が明らかに間違っていたわけではありません。コホートは毎月集まり、実際のビジネス課題に取り組み、各セッションにはファシリテーターがついていました。資料上は研究で取り上げられるAction Learningプログラムと同じように見えました。だからこそ、何が欠けているのか気づけなかったのです。

L&Dチームが見誤りがちな問題の本質

Action Learningは、リーダーシップ開発のアプローチとして最も実証研究が蓄積されたものの一つです。Marquardtらが引用する2009年のCorporate Executive Boardの研究では、77%の人材開発責任者がAction Learningをリーダーシップ人材の強化における最大の推進要因として挙げています。また2008年のASTDの調査では、エグゼクティブ向けリーダーシップ研修の63%がこの手法を採用していました。この名称はいたるところで使われています。しかし、その効果を生み出す仕組みそのものは、ほぼ欠落しています。

企業がAction Learningを実施していると言う場合、多くは「優秀な人材を一室に集め、難しい問題を与え、一緒に解決するよう求めた」という意味にすぎません。それはプロジェクトワークです。有益ではあります。ただしそれはAction Learningではなく、研究が示す成果を安定して生み出すものでもありません。

見落とされている原因　ほぼ誰も取り入れていない必須要素

Advances in Developing Human Resourcesに掲載されたMarquardt、Leonard、Freedman、Hill（2010）の論文は、Action Learningを構成する四つの要素をすべて必須として定義しています。組織にとって実質的な意味を持つ真の問題。多様な視点を持つ少人数のグループ。セッション間に実際に行動を起こすこと。そして議題を進めるファシリテーターではなく、内省的な問いかけを専門に訓練されたコーチの存在です。

この四つ目の要素で、ほぼすべてのプログラムが静かに崩れています。Action Learning: Research and Practiceに掲載されたLeonardとMarquardt（2010）による21の実証研究のレビューでは、訓練を受けたコーチの存在が、リーダーシップ能力を開発したプログラムとそうでないプログラムを分ける最も一貫した要因であることが明らかになっています。問題の難易度でも、参加者のシニアリティでもなく、コーチです。世界中の数百の組織における実装事例を検証したVolz-Peacockら（2016）も同じ結論に至っています。グループのスピードを意図的に落とし、行動の中から内省を引き出すことだけを役割とする人物がいなければ、コホートは問題解決モードへと流れ、学びは消えてしまいます。

Action Learningプログラムがリーダーを育てられない理由は、おそらく訓練を受けた内省コーチを有能なファシリテーターに置き換えてしまっていることにあります。この二つは同じ役割ではなく、その違いは成果に如実に表れます。

では、具体的に何をすべきか。以下に示します。

四つの要素に照らして自社プログラムを点検する。 最もコストをかけているリーダーシップ研修を一つ選んでください。取り組む問題は実際の組織課題ですか、それともケーススタディですか？グループは本当に多様性がありますか、それとも同じ部門から三人が集まっているだけですか？参加者はセッションの間に実際の行動を取っていますか、それとも議論するだけですか？内省的な問いかけの訓練を受けたコーチがいますか、それとも議題を回すファシリテーターがいるだけですか？一つでも欠ければ、プログラムは別の何かに変わります。それは参加者の問題ではなく、設計の問題です。

ファシリテーターをコーチと呼ぶのをやめる。 ファシリテーターは会議を管理します。コーチは、グループが安易に解決策へ飛びつく習慣を断ち切る問いを投げかけます。チームの中に後者の役割を担えるよう訓練された人物がいなければ、プログラムは研究が示す介入とは異なるものを実施していることになります。次のコホートが始まる前にコーチトレーニングへの投資を検討するか、プログラムの名称を変えてください。どちらの選択も、誠実な期待値設定につながります。

心理的安全性を設計上の変数として扱う。 LeonardとMarquardtは、安全性がほぼすべての成功事例において重要な要因であることを明らかにしています。学びを生む深い内省を促すには、参加者がそれを安心して行える環境が必要です。具体的には、グランドルールを早い段階で設定すること、セッション内に地位や役職の序列を持ち込まないこと、そしてこの取り組みをパフォーマンス評価から切り離すことです。これらはいずれも、何もしなければ自然には生まれません。

内省の時間を確保する。後付けにしない。 セッションが「デブリーフィングの時間がなくなった」という形で終わり続けているなら、学びを生み出すプロセスの核心部分が失われています。内省の時間はセッションの終わりではなく、最初に確保してください。参加者が行動し観察するための時間を、セッションとセッションの間にしっかり設けてください。失敗しているプログラムの多くは、セッションの中で失敗しているわけではありません。セッションだけがすべてになってしまった設計上の選択において失敗しています。

質の高いAction Learningプログラムは、最も低コストなリーダーシップ開発ではありません。かといって最も高コストでもありません。すべての要素が揃っていれば、実際の組織課題を解決しながら、同時にそれに取り組む人材を育成できます。これは非常に稀なことです。一つでも欠ければ、そのどちらも生み出せないプログラムにお金を払い続けることになります。

今まさに投資しているリーダーシップ開発を、厳しい目で見直してみてください。四つの要素はどこにありますか。そしてどれかが、いつの間にか消えていませんか？

Peak Potentialでは、リーダーシップ開発につながる構造的要素が確実に機能するよう、Action Learning Cohortの設計と診断を支援しています。現在のプログラムがAction Learningのように見えながらも、目指す行動変容をもたらせていない場合は、ぜひご相談ください。