多様なチームを作り上げた。ここからが本番だ。

メンバーは申し分ない。なぜチームは苦戦しているのか？

多様なリーダーシップチームを構築するために真剣に取り組んできた組織で、私が繰り返し目にする光景がある。そしてそれは今でも少し驚きをもって受け止めてしまう。メンバー構成は申し分ない。異なるバックグラウンド、異なる国籍、異なる人生経験。リーダーシップ層は誇らしげだ。ところが2ヶ月ほど経つと、チームのパフォーマンスは低下し、良いアイデアはブレインストーミングから意思決定に移る過程のどこかで消えてしまい、誰もその理由がわからないままでいる。

その原因は、ほぼ例外なく同じだと私は考えている。私たちは「多様性（diversity）」と「包括性（inclusion）」を混同しているのだ。この二つは同じものではない。

誰もが気づいている表面的な問題

症状としてよく現れるのは、コミュニケーションの摩擦だ。あるいは解決しきれない対立。または、表面上は機能しているのに、なぜかかみ合わないチームの姿。リーダーは個人のパーソナリティの不一致や「カルチャーフィット」を理由として持ち出すが、それが完全に間違っているわけではない。ただし、診断しているレベルが違う。

よくあるのは、ハイパフォーマンスなグループになりうる素材はすべて揃っているのに、その素材を実際に組み合わせるための「条件」が存在しないという状態だ。

45の公共部門チームに属する293名のチームメンバーを対象にしたAshikaliらの研究によると、チームの多様性が高まるからといって、自動的に「包括的な職場環境」が生まれるわけではないことが示されている（Ashikali et al., 2020）。メンバー構成が完全に多様であっても、自分のチームの会議で「部外者」のように感じている人がいることはある。多様性はあくまでも構造的なものだ。包括性は意図的に構築しなければならないものであり、適切な人材を集めるだけでは生まれない。

誰も語らない部分

ここからが本当に驚くべき話であり、おそらく多くのリーダーシップ研修が完全にスキップしている部分だと思う。

Leroyらによる2021年の研究では、複数の組織から集められた93チームを対象に3つの調査が行われた（Leroy et al., 2021）。その結果、リーダーがチームメンバーに対してそれぞれ独自の視点や考えを共有するよう促す場合でも、「その違いが本当に価値あるものだ」という共通認識が事前に醸成されていなければ、チームの結束力と創造性に対してマイナスの影響が生じる可能性があることが示された。中立ではない。マイナスだ。

そう、正しく読んでいる。「異なるあり方で参加してほしい」とメンバーに求める前に、チームがその「異なるあり方」を良いことだと信じていなければ、状況はむしろ悪化しうるのだ。

正直な意見を歓迎されるかどうか確信が持てないテーブルで、誰かに率直な意見を求めるようなものだ。その呼びかけは的外れに届き、メンバーは「安全な答え」を出すことを学んでしまう。

研究者たちはこれを「両刃の剣（double edged sword）」と表現している。「多様性の恩恵を収穫すること（harvesting the benefits of diversity）」、つまりメンバーに独自の視点を表現するよう促すことが正の成果につながるのは、リーダーが同時に「価値観としての多様性への信念（value in diversity beliefs）」を育んでいる場合に限られる。チームメンバーが、互いの違いはスライドデッキ上のキャッチフレーズではなく、真の強みだと心から信じている必要があるのだ。

リーダーが多様な視点を求めるだけで、その違いが本当に価値あるものだというチームとしての信念を先に育まなければ、チームの結束力と創造性への影響はゼロではなくマイナスになる。 — Leroy et al. (2021)

「Inclusive Leadership」が実際に求めるもの

この言葉は頻繁に使われるが、多くの場合「メンバーが居心地よく感じられるようにすること」という曖昧な意味で使われている。私はそれに異議を唱えたい。なぜなら、そこには「メカニズム」が抜け落ちているからだ。

Mitchellらは75の異職種混合チームに属する346名を対象に研究を行い、リーダーによる包括性の発揮が、2つの具体的かつ異なる経路を通じて機能することを明らかにした（Mitchell et al., 2015）。一つ目は「共有されたチームアイデンティティの強化」であり、メンバーが偶然スケジュールを共有しているだけの個人の集まりではなく、一つの集合体として自分たちを捉え始めるようになることだ。二つ目は「認識されるステータス差の低減」であり、これは多様なチームにおいて特に重要な意味を持つ。なぜなら、職位や資格といった要素が、メンバー間に見えない壁を作ることがあるからだ。

そして私が実務上で最も有用だと感じている細部がある。このステータス低減の経路は、職業的多様性が高いチームほど強く機能するということだ。バックグラウンドや資格において人々の違いが大きいほど、ステータスに関するリーダーの行動がパフォーマンスに与える影響は大きくなる。つまり、多様性の高いチームをリードしているにもかかわらず、ステータスのダイナミクスについて積極的に考えていないとすれば、相当なパフォーマンスの可能性を手放していることになる。

今日から実践できる4つのこと

次のチームミーティングの前に、誰が発言し、誰が発言しないかをメモしておくこと。 監視ではなく、診断として行う。多様なチームにおいて、グループの場で沈黙を保ちがちな人ほど、解決しようとしている問題に関する深い文脈的知識を持っていることが多い。54の民族的に多様なチームを対象にした2025年の研究では、すべての測定変数の中で、知識の共有がチームパフォーマンスに最も強い単独の影響を与えることが示された（Kanya et al., 2025）。ボトルネックはモチベーションではなく、多くの場合「心理的安全性（psychological safety）」にある。

多様性を求める前に、その必要性を語ること。 異なる視点を持ち寄ってほしいチームセッションの前に、なぜこの特定の問題において多様な視点が重要なのかを明示的に言語化しよう。「私たちはずっと同じアプローチをとってきた。まったく異なる文脈からきた人なら、私たちが見落としていることに何を気づくだろうか、知りたい。」このような問いの立て方こそが、多様性を「収穫しようとすること」と「本当に恩恵を受けること」の分かれ目になる。

発言の順番を逆にすること。 最も上位の人間が最初に話すと、会議室にいる全員がその答えに合わせてしまう。これは人間として自然な行動であり、予測可能でもある。そして多様なチームを会議に集めることの価値を損ねてしまう。チームに最後に加わったメンバーに最初に共有してもらおう。社内での在籍期間が最も短い人に、変えたいことを聞いてみよう。これは単なる気遣いではない。研究が多様なチームにおける重要なパフォーマンス経路として特定しているステータスのダイナミクスに、直接働きかけるものだ。

後回しにしてきた一対一の会話をすること。 業績評価の話ではない。その人がこのチームで働くことをどのように経験しているか、という話だ。言葉にされていないことで気づいていることは何か。もし変えられるなら何を変えるか。30分の会話から、6ヶ月分のチームミーティングでは浮かび上がらない情報が得られる。そしてその情報こそが、研究が「より大きな呼びかけが正しく届くためには事前に必要だ」と示している「価値観としての多様性への信念」を構築するための土台となる。

私が繰り返し立ち返る部分

私がLeroyらの知見に繰り返し立ち返るのは、それが直感的には正しく感じられるが実際はそうではない何かに、真っ向から挑むものだからだ。私たちの多くは、よりインクルーシブなリーダーとしてあろうとするとき、「呼びかけ」に集中する。場を作る。すべての声が歓迎されるとシグナルを送る。全社集会でそう言い、本気でそう思っている。

しかしチームの根底にある信念が、「違い」とは「時間がかかること」「複雑になること」あるいは単に「一緒に働きにくいこと」だと示しているなら、その呼びかけは何も育たない土壌に落ちることになる。種を蒔いた。だがまだ、条件が整っていなかった。

あなたがリードしている、あるいは参加しているチームの中で、最も印象に残ったステータスのシグナルは何だったか？

もし今まさにこの課題に向き合っているなら、Peak Potentialのチームワークショップでは、まさにこのテーマを深く掘り下げている。または直接ご連絡いただければ、あなたが目にしている状況についてじっくりお話ししましょう。