研修の大半は定着しない。その解決策に必要なのは45分です。

ワークショップで学んだ内容を実際に職場で適用できるかどうかを最も強く予測するのは、研修の前に行われる会話であり、研修そのものではない、というのが研究の結論です。この発見は40年近くにわたる訓練転移（training transfer）研究の中心にありながら、ほとんどの研修プログラムはまるでそれが事実ではないかのように設計されています。

Blume と同僚たち（2010）は、Journal of Management に掲載された訓練転移に関する89件の実証研究をレビューしました。彼らが見つけたのは、学んだスキルを職場で実際に使うかどうかを最も強く予測するのが「支援的な職場環境」であり、研修設計の質、講師の質、受講者本人のモチベーションよりも影響が大きいということでした。受講者が戻っていく環境のほうが、研修を受けた部屋よりも重要なのです。そしてその環境を握っているのは、たった一人の人物——直属の上司です。

同じプログラムが違う結果を生む理由

企業はカリキュラム設計、講師の質、会場に多大なリソースを注ぎ込んだ後、受講者を「何が扱われたか知らず、何かが変わるとも思っていない上司」のもとに戻します。研修はワークショップを生き延びても、戻ってきた職場をなかなか生き延びません。受講者の半数は90日以内に元の習慣に戻り、ごく少数だけが働き方を変える。その違いはほぼ常に、メールボックスの先で待っている上司です。

Brinkerhoff と Montesino（1995）は Fortune 200 企業で対照実験を行いました。5つのスキルコースの受講者91名を、無作為に2つのグループに振り分けました。一方のグループでは、上司が研修の前後に短い会話を行いました。もう一方のグループでは、上司は何も言いませんでした。研修内容も、講師も、投じた時間も同じです。会話を持った上司の部下は、研修内容の活用度合いが有意に高く、学んだことを適用するうえで職場がより支援的だと感じていました。介入時間は会話一回あたり5分ほどでした。

L&D業界は数十年かけてワークショップの中身を磨いてきました。研究が指し示しているのはワークショップの外側です。上司が転移の担い手であり、それなのに多くの企業が彼らを観客として扱っています。

Saks と Burke（2012）による比較的新しい研究では、研修後に受講者の満足度ではなく行動変容を測定している組織のほうが、転移率が有意に高かったことが報告されています。研修が機能したかどうかを知ること、そして適切な人にそれを尋ねること自体が、組織全体の活用ステップに対する真剣度を変えるのです。

計算を変える3つの会話

ではマネージャーは具体的に何をすべきでしょうか。研究は3つの短い会話と、ひとつの計測習慣を指し示しています。

最初の会話は研修開始前、約90秒で済みます。「このプログラムから何を得たいですか? そして戻ってきたときに、それをどう使いますか?」と尋ねるのです。この問いが受講経験そのものを再フレームします。受講者は受け身の参加者ではなく、目的を持つ学習者になります。多くの人は誰にもこれを訊かれずに研修に向かいます。一方、この問いを受け取った数少ない人は、具体的に応用できることを抱えて戻ってきます。

ふたつ目の会話は、復帰後1週間以内に行う本物のミーティングです。廊下での雑談ではありません。30分を確保し、「何を学びましたか? そして今月、試したいことは何ですか?」と尋ねます。そのうえで具体的な行動を選ぶ手伝いをし、何が障害になりうるかを一緒に整理します。この会話を持った人は新しい行動を実際に試すグループになります。持たなかった人は、ノートをファイリングして元の働き方に戻っていきます。

3つ目の会話は30日後、所要時間2分です。「試すと言っていたあの件、どうなっていますか?」と一言だけ尋ねます。それだけです。送られているのは、自動化されたリマインダーには出せないシグナルです。「あなたが何を学んだか覚えていて、使うことを期待している」という信号自体が、行動を変えます。

4つ目の要素として、計測の仕方を変える必要があります。当日の終わりの満足度スコアや受講者数のカウントをやめてください。どちらも本当に何かが変わったかを教えてくれません。代わりに、90日後にその人が違う行動を取っているかを問いましょう。あらゆるプログラムの評価にこれを組み込んでください。行動変容が指標になっていない限り、プログラムのROIは主張できません。

研修の数字は、多くの人が思うほどには絶望的ではありません。投資のほとんどは救えます。失われているのは「適用」のステップであり、適用ステップは受講者ひとりあたり数分のコストで取り戻せます。一人三千ドルかけて行動が何も変わらないプログラムは、一人三千ドルのコストです。同じプログラムに3つの短い上司との会話を加え、受講者ひとりあたり4つの新しい行動が生まれれば、それは企業ができる最も投資効果の高い支出のひとつになります。研修は何かを植える行為です。それが育つかどうかは、苗を受け取る手にかかっています。

学習システム全体を作り直す必要はありません。必要なのは上司のための台本と、それを使うことへの期待です。受講者ひとりあたり、合計約45分の3つの会話。変化はそれくらいの規模で起きます。

最後にあなたの上司の誰かに、研修がどうだったかを「本気の答えを期待しながら」尋ねたのは、いつですか?

Peak Potential では、L&Dや人事チームが、研修を実際の行動変容へ変えるための上司の習慣づくりを支援しています。研修への支出は増え続けるのに行動変容が追いついていない組織は、ぜひご相談ください。

よくある質問

Q: なぜ多くの企業研修は行動変容を生まないのでしょうか?

研究は一貫して、訓練転移は研修の内容そのものよりも、研修後の環境に依存することを示しています。Blume et al. (2010) は89件の研究をレビューし、「支援的な職場環境」、特に上司の支援が、講師の質や学習者のモチベーションよりも強く学んだ内容の活用を予測することを明らかにしました。多くのプログラムはワークショップに投資し、戻ってきた後を無視しています。

Q: 研修に行く人に対して、上司は実際に何と言うべきですか?

ひとつの問いを投げてください。「このプログラムから何を得たいですか? そして戻ってきたときに、それをどう使いますか?」介入は90秒程度ですが、参加の仕方が変わります。席を埋めるために行くのではなく、目標を持って行くようになるのです。Brinkerhoff と Montesino（1995） は対照実験で、この一回の会話を短いフォローアップと組み合わせるだけで、研修の活用度合いが有意に上がることを示しました。

Q: 研修が本当に機能したかをどう測ればよいですか?

当日の終わりの満足度アンケートで測るのをやめてください。それは「その日が楽しかったか」を教えてくれるだけで、行動が変わったかは教えてくれません。Saks と Burke（2012） は、研修後の行動変容を評価している組織のほうが転移率が有意に高いことを示しました。問うべきは、ワークショップを楽しんだかではなく、90日後にその人が違う行動を取っているかです。

Q: 上司の関与は本当に45分で十分なのでしょうか?

多くのスキル研修においては十分です。3つの会話の内訳はおおよそ、プログラム前の90秒、復帰後1週間以内の30分、30日後の2分です。カレンダー上のインパクトは小さいですが、重要なのは継続性です。行動変容を支えるのは、上司が「何を学んだかを覚えていて、使うことを期待している」というシグナルであり、個々の会話の長さではありません。