「イエス」は答えではないとき

私の知人であるシニアマネージャーが先日、新しい取り組みについての経営会議を終えて、晴れやかな気持ちで会議室を後にしました。チームはうなずきながら話を聞き、誰も反論せず、展開計画も固まったように見えていました。ところが一週間後、地域担当リーダーのうち3人が、それぞれ微妙に異なるやり方で静かに動き始めていたのです。劇的な反発があったわけではありません。合意したはずの内容からの、ゆっくりとしたずれでした。

グローバルチームをリードした経験があれば、きっと身に覚えがあるはずです。会議はコンセンサスが得られたように見えて終わる。しかし実行の段階になると、まったく別の話になる。多くのリーダーはこれを「フォローアップの問題」と捉え、プロジェクト計画を強化しようとします。しかし本当の原因はもっと前の段階にあり、会議の場で誰も名指しにしなかった何かにあることがほとんどです。

チームが見誤りやすい問題の本質

多くのリーダーシップチームは、沈黙は同意を意味し、うなずきはコミットメントを意味すると思い込んでいます。それがほぼ正しい文化もあります。しかし、多くの文化においてそうではありません。この誤解のコストは、会議の中では見えにくいものです。それは「決定されたこと」と「実際に起きること」の間のギャップとして表れます。

Edmondsonらの研究は長年にわたり、心理的安全性、すなわち社会的なコストを負わずに発言できると感じられる状態が、チームが実行前に懸念を表明するかどうかを左右する最大の予測因子であることを示してきました。見落とされがちなのは、このダイナミクスが「ハイコンテクスト文化」と「ローコンテクスト文化」では大きく異なる形で現れるという点です。サインが違い、読み誤ったときのコストもより大きくなります。

隠れた原因「本音」「建前」そして「イエス」の限界

日本のビジネス文化には、このことを表す便利な言葉のペアがあります。「本音」は、その人が実際に考えていることです。「建前」は、集団に向けて取り繕った表向きの姿です。どの文化にもこの分裂は存在します。日本はそれを明示化し、誰も面目を失わずに意見の相違が存在できるよう、プロフェッショナルな規範として組み込みました。

Journal of Applied Psychology に掲載されたWardらによる2016年の研究は、ハイコンテクストなコミュニケーターは職場で意見を表明する可能性が、ローコンテクストの相手と比べて著しく低く、特に自発的な発言においてその差が顕著であることを示しました。同研究はまた、リーダーとチームメンバーの間に本物の信頼関係がある場合、このギャップが大幅に縮まることも明らかにしています。コミュニケーションスタイル自体が障壁なのではありません。関係性こそが鍵なのです。

より最近では、Shenらによるレビュー（2024年）が、日本における集団主義がいかにコミュニケーションをグループの調和へと向かわせ、間接的な表現をデフォルトの設定にしているかを記録しています。共有されたコンテクストが、言葉だけでは伝わらない意味を担っています。言葉の文字通りの意味だけを聞いていると、実際に伝えられていることのほとんどを取り逃がすことになります。

会議の場で聞こえた合意は、多くの場合、本当の意思決定ではありません。本当の会話は、本音が面目を損なうことなく表に出られる、会議後の個別のやり取りや静かな場所で交わされています。

これは日本に限った話ではありません。信頼が築かれる前に意思決定が進んでしまう場所であれば、どこでも起きるリーダーシップの問題です。チームが東京にいても、シンガポールにいても、トロントにいても、あるいは同じ電話会議に三都市が参加していても、根本的なダイナミクスは同じです。これをうまく読み取るチームに共通して見られることを、以下にご紹介します。

答えが必要になる前に、関係を築く。 Wardらの研究が明確に示しているように、信頼があれば言えることが変わります。同僚とつながるのが意思決定を求めるときだけであれば、聞けるのは常に建前だけです。会議の外での短く頻繁でインフォーマルな会話こそが、会議の中での本音を引き出します。投資はわずかで、見返りは大きいのです。

誰かが発言する前に、場の温度を読む。 何も言っていない人、同意の前に一瞬止まった人、デリケートな話題が出たときにメモを見ている人に注意を払いましょう。大きな会議の前に信頼できるコンタクトに軽く確認しておくだけで、誰かを困らせる前に場の空気がわかります。情報はそこにあります。それが情報として機能すると知っておくことが大切です。

「さらに検討します」は「ノー」として受け取る。 特定のフレーズには特定の重みがあります。「それは少し難しいかもしれません」はたいてい「ノー」を意味します。「もう少し時間をいただいて検討したいと思います」は、その提案がすでに受け入れられていないことを示している場合が多いです。無言のうなずきは通常、「同意します」ではなく「承りました」を意味します。チームで小さな語彙集を作りましょう。サインに名前がつけられれば、場はずっと正直になります。

会議室が解散した後のスペースをつくる。 本音は、駅までの帰り道、会議後のダイレクトメッセージ、正式なアジェンダのないカジュアルな1対1の場に現れます。自分なりの場をつくりましょう。会議の後に一人に「あの話、実際どう受け取りましたか？」と一言メッセージを送るだけで、さらに一時間のグループディスカッションよりも多くのことがわかります。何かまずいことが起きたときだけに頼る例外措置ではなく、普段の働き方の一部にしましょう。

沈黙を読む力はスキルです。どんなスキルもそうであるように、意図的な練習と、ときに人前で間違いを認める覚悟が必要です。それが得意なチームはより良い意思決定をし、しかもより速く実行できます。なぜなら、会議が終わる前に本物の賛同が得られているからです。

先の四半期を振り返って、礼儀を同意と勘違いしてしまった場面はどこかにありましたか？次回それを見分けられるとしたら、何が変わるでしょうか？

Peak Potential では、グローバルチームが「沈黙の同意」を「真のアラインメント」へと変えるコミュニケーション基盤の構築を支援しています。会議が見かけ上のコンセンサスで終わり、実行段階で意思決定が止まってしまうのであれば、ぜひ一度お話しましょう。