意思決定はどう進むか

意思決定のライフサイクル

日本企業の意思決定は5つの段階を通ります。会議室から見えるのは、そのうち1つだけです。

1. 1.

   発案

   誰かが問題か機会に気づき、提案の形を描き始めます。

2. 2.

   根回し

   影響を受ける人と、影響力の順に一人ずつ話します。話すたびに提案の中身は変わります。

3. 3.

   ゆるやかな合意

   練り直した提案が回ります。関係者は、他の関係者がどう考えているかを把握しています。

4. 4.

   会議

   個別の場ですでに合意した内容を、公式の場で確認します。

5. 5.

   実行

   立ち上がりが速い。誰にとっても、そこで初めて聞く決定ではないからです。

相手の組織では、この5つが90分の会議の中に畳まれます。発案も、意見の収集も、修正も、決定も、同じ部屋で連続して起きます。だから相手にとっては、事前の一対一が5回あったという事実そのものが見えません。見えるのは、こちらが会議で何も言わないことだけです。

事故は両方向で起きます。日本の会議でその場に新しい反論が出ると、式典への割り込みとして受け取られ、同時にプロセスを回した人の落ち度が露出します。相手の会議で反論が出ないと、それは合意として記録されます。同じ沈黙が、片方では配慮で、片方では賛成票です。

この仕組みが残る理由

根回しは、3つの問題を同時に解いているので残っています。ひとつは和の維持で、意見の不一致を、誰の面子も傷つかない個別の場に移します。もうひとつはリスクの分散で、全員が形を作った決定には、失敗したときに責めを負う単独の持ち主がいません。

そして本当の納得を作ります。人は、自分が書き手の一部だった案を確信を持って実行します。承認の日には、その提案には多くの書き手がいます。

2024年の日本企業の意思決定に関するレビューは、まさにこの取引を報告しています。根回しと稟議は包摂性を高めてリスクを分散し、その代わりに個々の意思決定の速度を失い、集団思考のリスクを上げます (Kawaguchi, 2024)。

一件の決定は遅くなり、組織全体としては速く動く。海外の同僚に説明するときは、この一文から始めてください。遅いという評価は、たいていここで止まります。仕組みを守るためではなく、こちらが何を買っていて何を払っているかを、自分の言葉で言えるようにしておくためです。

2つの進み方

どちらの進み方も、どこでも正しいわけではありません。相手が直接型のまま日本の組織に提案を持ち込むと、会議では丁寧にうなずかれ、そのあと3週間何も動きません。逆に、根回し型のまま相手のチームに入ると、会議で黙っている人として記録されます。使い分けの判断は難しくありません。会議が工事現場なら、その場で話す。会議が完成式なら、その前に話す。

その場で反対を言う

工事現場の会議では、反対をその場で出すしかありません。日本語の中で使っている4つの動きは、そのままでは英語の部屋にほとんど届きません。動き自体を捨てる必要はなく、1つずつ組み替えます。

この4つを英語の部屋で数回使うと、率直さを求められるようになります。言いにくいことを言える人だと分かるからです。日本の会議では、同じ4つがそのまま効きます。捨てるのではなく、部屋に合わせて組み替えるのが技術です。

発言に関する研究も、この設計を支持しています。2023年のレビューは、問題を指摘することはアイデアを出すことより一貫して難しく、話しても安全だと感じられる場の条件が、個々の言い回しより効くと報告しています (Morrison, 2023)。この4つは、その安全を文そのものに組み込みます。

飛び越えない

日本の組織には、仕組み全体の上にルールがひとつあります。直属の上司に一報を入れずに、その上へ提案を持っていかない。

私たちが研修で担当した、海外から着任したエンジニアリングリードは、これを高い授業料で学びました。本当に良いアイデアを2階層上に直接送り、上司は人づてにそれを知り、その上司は自分の上長の前で面子を失いました。アイデアは採用され、関係の修復には半年かかりました。本人に悪意はなく、積極性のつもりでした。

逆向きの事故もあります。相手の組織では、階層を飛ばした相談が普通の動きとして扱われることがあり、そこで日本のルールを持ち込むと、必要な人に情報が届かないまま時間だけが過ぎます。どちらのルールが効いている部屋なのかを、着任した週に一度聞いてください。ここでは上に上げる前にまず直属の上司に一報を入れるのか、それとも直接でいいのか。聞くこと自体が失礼になる組織は、ほとんどありません。

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