このモジュールを終えると
読了 約10分
できるようになること
- 5つのカルチャーマップのスケールすべてに、自分と実際に一緒に働いている相手チームを置き、2つの印の距離を測る。
- 距離がいちばん大きい2つか3つに丸をつけ、それぞれについて練習する行動を1つ決める。
- 最近あった行き違いを1つ取り上げ、5つの次元のどれが原因だったかに名前をつける。
始める前に
前回の内容を思い出す
モジュール1：文化はどう働くかについての3問です。読み返すよりも、記憶から引き出すほうが定着します。回答は保存も採点もされません。
文化のギャップとは、自分の初期設定の働き方と、相手の初期設定の働き方のあいだの距離です。1つの次元ごとに測ります。コミュニケーション、フィードバック、上下関係、信頼、意見の相違。それぞれに固有の距離があります。地図にすると、「海外は違う」という漠然とした感覚が、具体的な作業の短いリストに変わります。
モジュール1では、あなたの反射が別の場所で訓練された理由と、それが誤作動した瞬間に使うポーズループを扱いました。このモジュールで見るのは、その誤作動がどこに集中するのかです。どのギャップが自分のものかが見えれば、一般的な準備をやめて、効く2つか3つだけを練習できます。
使う地図はErin Meyerの『The Culture Map』（2014年）で、INSEADでの研究がもとになっています。彼女は仕事の文化を8つのスケールに置いていますが、ここでは、海外の同僚と働き始めた1年目にいちばん被害の出る5つを使います。
地図の読み方
これから見る5つは、それぞれ両端のある1本の線です。国はその線上のどこかに位置します。重要なのは自分の絶対的な位置ではなく、机の向こうにいる人との距離です。ドイツ人とアメリカ人は、日本の基準ではどちらも率直です。それでもアメリカ人はドイツ人を無遠慮だと感じます。ギャップは相対的だからです。
書き込む前に、注意が1つあります。位置が示しているのは平均なので、実際の相手はその近くのどこにいてもおかしくありません。東京で10年働いているアメリカ人の同僚が、あなたより間接的なこともあります。これは地図であって、判定ではありません。
5つの次元
コミュニケーション：ハイコンテクストとローコンテクスト
ハイコンテクストの文化では、メッセージは言葉と関係と場の総体です。日本はMeyerのスケールで最もハイコンテクストの端にあります。ローコンテクストの文化では、メッセージは言葉そのものです。良いコミュニケーションとは、明示的で、正確で、必要なら繰り返すことを指します。
ここでいちばん高くつくのは、あなたの側の婉曲表現です。「それは少し難しいです」は断りのつもりでも、相手は「不可能ではない、交渉の余地がある」と受け取ります。間接的な返答を読み取る力は、誰もが持つ能力ではなく訓練の産物です。ある実験では、中国語話者は自国の話者とイギリス人話者の両方から間接的な返答を読み取れた一方、イギリス人話者は自国のものしか読み取れませんでした（Pang et al., 2024）。あなたの遠回しは届いていない、と考えて始めるほうが安全です。
その一手。結論を言葉にして先に置き、そのあとで理由を丁寧に説明します。断るときは「できません」にあたる1文を必ず入れてください。丁寧さは、前置きと理由のほうで十分に担保できます。
評価：ネガティブなフィードバックの運ばれ方
日本は、ネガティブなフィードバックをほぼどこよりもやわらげます。批判は包まれ、遅らされ、言葉ではなく文脈で運ばれます。オランダ、ドイツ、フランス、イスラエルなどは反対側にあり、批判をむしろ強める言葉づかいをします。「まったく賛成できません」は、そこでは普通の言い方です。
問題は双方向に起きます。相手からの率直な指摘を、人格への攻撃として読んでしまう。そして、あなたがやわらげたフィードバックは、相手の耳にはフィードバックとして届いていません。褒め言葉の中に埋め込んだ懸念は、褒め言葉としてだけ記憶されます。
その一手。直してほしいことを伝えるときは、直してほしい行動を1文で言い切ってから文脈を足します。受け取る側では、率直な指摘を1日置いてから読み返してください。ほとんどの場合、攻撃されていたわけではないと分かります。
リード：階層的と平等的
日本の組織は「先輩」と「後輩」で動き、上下関係は構造であると同時に人間関係でもあります。敬意は上へ、保護は下へ流れ、この鎖は組織図が示すよりも重い意味を持ちます。平等的な文化の組織では、同じ組織図がずっと薄い意味しか持ちません。
私たちが支援した日本の課長は、アメリカ本社の若手エンジニアが自分の上長へ直接メールを送ったことに強い不快感を持ちました。相手にとっては、答えを持っている人に聞いただけでした。順番を飛ばしたつもりはなく、そもそも順番という発想が共有されていませんでした。
その一手。相手が階層を飛ばしても、攻撃として読まないでください。そして自分の側では、肩書きが自動的に発言権をくれない前提で動きます。会議で意見が必要なら、指名されるのを待たずに自分から入ってください。
信頼：仕事ベースと関係ベース
多くの欧米の職場では、能力が扉を開けます。2回きちんと納めれば信頼されます。日本では先に関係が扉を開け、能力がその扉を開いたままにします。だから「飲み会」は実際に仕事をしています。
相手にとっては、夜の時間は仕事の外側にあることが多く、参加しないことがコミットメントの低さを意味しません。私たちが支援したチームでは、ドイツ側のメンバーが懇親会を毎回断ったことを、日本側が距離を置かれていると受け取っていました。実際にはその人は、毎回いちばん早く成果物を出していました。それが相手にとっての信頼の示し方でした。
その一手。相手が何で信頼を示しているかを見てください。納期、レビューの速さ、約束の履行。そのうえで、自分に必要な関係づくりは昼の時間に移します。ランチ、コーヒー、10分の雑談は、同じように積み上がります。
意見の相違：避けるか、正面から出すか
日本は対立を避ける側にあります。会議での公然とした反対が「和」を危険にさらすからです。意見の相違そのものは日常的に起きていますが、事前に、個別に、1つずつ処理されます。相手の側では、会議室での反対は健全な仕事の一部で、議論することが敬意の表明として扱われることさえあります。
ここでいちばん高くつくのは、あなたの沈黙です。相手はそれを、反対がなかったと記録します。あるプロジェクトリーダーは、要件に無理があると分かっていながらその場では言わず、あとから個別に伝えました。返ってきたのは「なぜ会議で言わなかったのか」という質問でした。
その一手。その場で反対する練習をしてください。全否定である必要はありません。「1点だけ懸念があります」と言って、事実を1つ置く。それだけで、あなたの沈黙が同意として記録されるのを止められます。
発言と調和
5つのスケールすべての下に、1つのパターンが横たわっています。Amy Edmondsonの心理的安全性の研究が、それに名前を与えました。ローコンテクストの文化では、話すことが能力の証明で、黙っていることがリスクです。関わっている姿勢を示すために話します。日本は逆で、話すほうにリスクがあり、沈黙が安全な選択です。敬意を示し、場を守るために控えます。
どちらも間違っていませんが、衝突には費用がかかります。海外の同僚は静かな日本のチームを関心がないと読み、日本のチームはよく話す同僚を軽率だと読む。同じ合図を、双方が読み違えています。従業員の発言についての研究も、人に「もっと発言しよう」と促すより、発言が安全になる場を設計するほうを支持しています（Morrison, 2023）。
効くのは4つです。1対1の場を作ること。率直さの社会的コストがそこでは下がります。書面のチャンネルを開くこと。口では言えないことを書ける人は大勢います。名前を呼んで具体的に意見を求めること。「何か質問は？」は誰も誘っていません。そして沈黙を、不在ではなくデータとして扱うこと。
自分がチームをリードしているなら、この4つを設計に組み込んでください。自分が静かな側にいるなら、同じ4つを自分から要求してください。1対1をお願いする、意見を書面で送る、指名して聞いてほしいと伝える、そして自分の沈黙が何を意味しているのかを一度説明しておく。
このモジュールの道具
パーソナル・ギャップマップ
- 1.
5つのスケールを引く。コミュニケーション、評価、リード、信頼、意見の相違。それぞれ両端のある線として。
- 2.
自分を置く。正直に、プレッシャーがかかっているときの働き方で。理想の自分ではなく。
- 3.
相手チームを置く。国の平均ではなく、実際に一緒に働いている人たちを。
- 4.
いちばん離れた場所に丸をつける。たいてい2つか3つです。距離の大きさが、そのまま仕事の大きさです。
- 5.
丸1つにつき、行動を1つ選ぶ。このモジュールの「その一手」から選んで、1ヶ月練習します。
ギャップを放っておくのが初期設定です。取り組むには決断が要ります。そして決断した人が、双方から通訳を任される数少ない存在になります。ここで作っているのは欧米人らしさではなく、幅です。別人を演じるより、自分を広げたほうが結果は出ます。
動画：信頼の次元を掘り下げる（英語）
信頼のスケールの裏側にある2つの通貨、head trustとheart trustについて。私たちのチャンネルの動画で、英語のみです。
今週試すこと
自分の地図を書く
パーソナル・ギャップマップのワークシートを開いて、5つのスケールすべてに自分を置いてください。そのあと、いちばん多く一緒に働いている相手チームを置きます。距離の大きいところに丸をつけ、それぞれ行動を1つ選びます。
地図は、目につく場所に置いてください。この講座は何度もここに戻ってきます。モジュール3から6は、いま丸をつけたギャップを1つずつ訓練していきます。
このモジュールの印刷用ツール
パーソナル・ギャップマップ
5つのスケールをすべて並べた印刷用のワークシートです。自分と相手チームを書き込み、取り組む価値のあるギャップに丸をつけられます。
ワークシートを見る →
コミュニケーションのスケールについては、コミュニケーションスタイルマップで、自分と同僚の位置をインタラクティブに置いていけます。
最後に
よくある質問
The Culture Mapとは何ですか？
Erin Meyerが2014年に発表したフレームワークです。INSEADでの研究をもとに、各国の仕事の文化を8つの行動スケールの上に配置しています。この講座で使うのは、日本と多くの欧米のビジネス文化のあいだのギャップが実務でいちばん高くつく5つです。コミュニケーション、評価、リード、信頼、意見の相違。どのスケールでも重要なのは自分の絶対的な位置ではなく、相手との距離です。
海外の同僚は全員、スケールの反対側の端にいるのですか？
いません。位置が示しているのは平均で、個人はその周囲に幅広く散らばります。東京で10年働いているアメリカ人の同僚は、あなたより間接的かもしれません。だからこれは地図であって判定ではありません。最初の仮説を立てるために使い、そのあとで実際に一緒に働いている人を置き直し、相手を知るたびに更新してください。
懇親会に来ない海外の同僚は、関わる気がないのでしょうか？
そうとは限りません。仕事の成果で信頼を築く文化では、期日どおりに出すことがそのまま信頼の通貨です。夜の時間は仕事の外側だと考える人も多く、家庭の事情がある人もいます。相手が何で信頼を示しているかを見てください。そのうえで、自分に必要な関係づくりは昼に移せます。ランチ、コーヒー、10分の雑談は、同じように積み上がります。
欧米式に振る舞ったほうがいいのですか？
いいえ。ギャップの仕事が目指すのは幅です。自分のスタイルを保ったまま、場面に応じて相手の側へ寄せられる範囲を広げます。別人を演じるより、自分を広げたほうが結果は出ますし、無理をした演技には相手も気づきます。
ライブで取り組みたい方へ。このモジュールは、海外赴任するエグゼクティブとグローバルチーム向けのワークショップでも扱っています。 私たちの進め方を見る、または メールでご相談ください。
このモジュールについて
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